MAKALAH KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Pengelolaan Pendidikan Program Studi Pendidikan Seni Rupa
Dosen Pengampu : Dr. Diding Nurdin, M.Pd.
Disusun oleh :
Adi Nugraha (1808390)
Adventinus Celvin (1806809)
Dhany Nurhidayat (1801584)
Dania Restiani Agustin (1806750)
Evi Nurhayati (1802321)
DEPARTEMEN PENDIDIKAN SENI RUPA
FAKULTAS PENDIDIKAN SENI DAN DESAIN
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
BANDUNG
2020
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, kami panjatkan puji
beserta syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “Hasil Observasi Kepemimpinan Pendidikan di SMA KARTIKA XIX-2”.
Makalah ini dibuat untuk memperdalam pemahaman tentang
kepemimpinan yang ada di lingkungan pendidikan, agar pemahaman mengenai
bagaimana cara mengimplementasikan kepemimpinan pendidikan yang baik dan benar.
Kami berharap
semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan bagi para pembaca.
Kami
menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat
maupun tata bahasanya. Oleh karena itu, menerima segala bentuk kritik dan saran
dari pembaca agar untuk kedepannya kami dapat memperbaiki isi atau bentuk
makalah menjadi lebih baik lagi.
Bandung, 01 Maret 2020
Penyusun
BAB I....................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN.................................................................................................................. 1
BAB II.................................................................................................................................... 3
Landasan Teori........................................................................................................................ 3
2.3. Pendekatan dan Model Kepemimpinan…................................................................ 5
2.3.1.
Pendekatan Sifat (trait approach)................................................................... 5
2.3.2.
Pendekatan Perilaku (behavior approach)...................................................... 6
2.3.3.
Pendekatan Pengaruh Kekuasaan (power influence approach)…................... 7
2.3.4.
Pendekatan Situasional (situational approach)................................................ 7
2.3.5.
Teori Kepemimipinan Path-Goal (
Path-Goal Theory ).................................... 9
2.4.1.
Kepemimpinan Demokratis............................................................................ 10
2.4.2. Kepemimpinan Otoriter................................................................................. 11
2.4.3.
Kepemimpinan Bebas (laissez faire leadership)…......................................... 11
2.4.4.
Kepemimpinan Kharismatik
(charismatic leadership)................................... 12
2.4.5.
Kepemimpinan Kebapakan (paternalistic leadership)…................................ 12
2.5.6. Kepemimpinan Ahli (expert leadership)........................................................ 13
BAB III................................................................................................................................. 14
HASIL OBSERVASI........................................................................................................... 14
3.4. Profil Narasumber…........................................................................................... 14
BAB IV................................................................................................................................. 17
PEMBAHASAN.................................................................................................................. 17
4.1. Penerapan Gaya Kepemimpinan dan Pendekatan................................................... 17
BAB V................................................................................................................................... 18
SIMPULAN DAN SARAN.................................................................................................. 18
5.2. Saran….................................................................................................................... 18
Adventinus Celvin…...................................................................................................... 22
Evi Nurhayati................................................................................................................. 23
Dhani Nurhidayat........................................................................................................... 24
Dania Restiani................................................................................................................. 25
Adi Nugraha................................................................................................................... 26
BAB
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pendidikan merupakan hal penting untuk membentuk sumber daya manusia yang lebih baik. Sekolah merupakan lingkungan pendidikan yangberada di ruanglingkup dengan unsur-unsur yang
kompleks. Unsur-unsur yang dimaksudtidak lain adalah sumber daya manusia yang terdapat di sekolah tersebut. Sumber daya tersebut saling berinteraksi, entah itu antar kelompok atau individu. Secara tidak langsung rasa kepemimpinan pada diri masing-masing sumber daya manusia tersebut terlatih dan terbentuk. Dilihat bagaimana cara kerja masing-masing sesuai peran mereka di sekolah. Kepala sekolah menjadi peraan utama untuk memimpin sekolah dan bertanggung jawab untuk memimpin sekolah dan bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas-tugas sekolah. Tentu saja kepala sekolah sangat diharapkan untuk menjadi pemimpin yang inovatif untuk menjalankan tugas tersebut. Bagaimana menjadikan guru-guru dan staf-staf sekolah bekerja dengan kondusif dan profesional dalam mengajar, dan para peserta didik yang dapat menerima pembelajaran dengan baik. Kepala sekolah harus bekerja sama dengan bawahannya. Dalam hal ini tentu saja ada sebuah organisasi di dalam sekolah tersebut dan kepala sekolah yang mengelola pendidikan di sekolah secara keseluruhan. Kepala sekolah bertanggung jawab penuh untuk mengelola dan memberdayakan guru-guru agar terus meningkatkan kemampuan kerjanya.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, maka rumusan masalah yang berkaitan dengan latar belakang tersebut adalah:
“Bagaimana peran kepala sekolah sebagai kepemimpinan pendidikan dalam menjalankan supervisi akademik di Sekolah?”
1.3. Tujuan Penulisan
Untuk mengetahui peran kepala sekolah sebagai kepemimpinan pendidikan dalam menjalankan supervisi akademik di Sekolah.
BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian Kepemimpinan
Terminologi kepemimpinan memiliki ruang lingkup dan sudut pandang yang cukup luas, sehingga muncul beragam definisi dari para ahli. Tidak ada definisi baku tentang arti kepemimpinan, bahkan Stogdill mengatakan “terdapat hampir sama banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan 14 Buku Perkuliahan jumlah orang yang telah mencoba mendefinisakan konsep tersebut”.1 Meski demikian bukan berarti tidak ada acuan umum dalam menguraikan pengertian kepemimpinan.
Memimpin berarti mempengaruhi para bawahan agar mereka mau bekerja dengan baik sesuai dengan prosedur dan metode kerja yang telah ditetapkan. Ordway Tead (Ordway, 1935) dalam bukunya The Art of Leadership mengemukakan bahwa: Leadership is the activity of influensing people to cooperaty toward some goal wich they come to fine desirable. (Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang untuk bekerjasama yang mana mereka mewujudkan kerjasamanya itu untuk mencapai tujuan yang diinginkan).
Hemhill & Coons (1957) mendefinisikan kepemimpinan sebagai perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal). Sementara menurut Herold Koontz, “Leadership is the art coordinating and motivating individuals and group to achieve desired inds”. (Kepemimpinan adalah seni/kemampuan untuk mengkoordinasikan dan menggerakkan seseorang individu atau kelompok ke arah pencapaian tujuan yang diharapkan).
Kepemimpinan dapat diartikan sebagai suatu proses kegiatan seseorang untuk mempengaruhi, menggerakkan dan mengkoordinasikan individu atau kelompok agar terwujud hubungan kerjasama dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Seringkali kepemimpinan disamakan dengan pemimpin, padahal keduanya memiliki perbedaan makna. Pemimpin merupakan seseorang yang memiliki tugas memimpin, sementara kepemimpinan merupakan bakat atau sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Kepemimpinan diterjemahkan ke dalam sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain, pola interaksi, hubungan kerjasama antar personalia, dan kedudukan antar jabatan. Seorang pemimpin harus memiliki bakat kepemimpinan, dalam arti kapasitas kepemimpinan tersebut diperlukan oleh tiap pemimpin agar berhasil dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Kepemimpinan memiliki dua komponen pemahaman, pertama, kepemimpinan menyangkut fenomena kelompok yang melibatkan interaksi antara dua orang atau lebih. Kedua, kepemimpinan melibatkan proses mempengaruhi, yakni pengaruh yang sengaja digunakan oleh pemimpin kepada bawahannya. Keefektifan kepemimpinan menitikberatkan pada kemampuan seorang pemimpin dalam mempengaruhi dan menggerakkan para anggota sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
2.2. Kepemimpinan Pendidikan
Kepemimpinan pendidikan merupakan proses mempengaruhi, menggerakkan dan mengkoordinasikan individu-individu dalam organisasi/ lembaga pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan. Seperti halnya kepemimpinan kepala sekolah, maka ia memiliki peran dalam mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf, siswa, orang tua siswa dan pihak lain yang terkait untuk beraktivitas/ berperan serta guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Charles W. Boardman dalam bukunya “Democratic Supervision in Secondary School” (Boardman, Douglass, & Bent, 1961) menguraikan bahwa: As the educational leader of the school he must have the ability to organize and assist the faculty in formulating a program for the improvement Kepemimpinan Pendidikan 17 of instruction in school. He must inspire confidence in teachers, secure cooperation in developing the supervision program, and stimulate them into active participation in the effort to attain its objectives.5 Uraian Charles W. Boardman tersebut menekankan bahwa seorang pemimpin pendidikan (sekolah) harus memiliki beberapa keterampilan.
Pertama, ia harus memiliki kemampuan mengorganisir dan membantu staf dalam merumuskan perbaikan program pembelajaran. Kedua, kemampuan memupuk kepercayaan diri guru-guru dan anggota staf sekolah. Ketiga, kemampuan membangun kerjasama dalam pengembangan program supervisi. Keempat, kemampuan mendorong para personalia sekolah agar turut berpartisipasi dalam usaha-usaha mencapai tujuan sekolah yang telah dirumuskan.
Kepemimpinan pendidikan memiliki orientasi agar sumber daya manusia dalam ruang lingkup pendidikan dapat dikoordinasikan untuk berkerja secara optimal dalam mencapai tujuan yang ada. Tujuan ini meliputi tujuan baik dalam lingkup aktifitas kelas (pembelajaran), satuan pendidikan, maupun departemental.
Menurut (Nurdin & Sibaweh, 2015) dalam melaksanakan tugas kepemimpinan, kepala sekolah mempunyai tiga misi utama sebagai pemimpin pendidikan:
1. Pengembangan kemampuan profesional dalam kepemimpinan pendidikan.
2. Pengembangan kemampuan personal dalam kepemimpinan pendidikan.
3. Pengembangan kemapuan sosial dalam kepemimpinan pendidikan.
2.3. Pendekatan dan Model Kepemimpinan
Kajian utama dalam studi kepemimpinan pada dasarnya tidak terlepas dari sumber-sumber, perilaku dan strategi kepemimpinan. Fiedler dan Chamers dalam bukunya Leadership and Effective Management (Fiedler & Chemers, 1974) mengemukakan tiga pertanyaan pokok tentang studi kepemimpinan. Pertama, how one become a leader (bagaimana seseorang dapat menjadi seorang pemimpin). Kedua, how leader behave (bagaimana para pemimpin itu berperilaku), dan ketiga what makes the leader effective (apa yang membuat pemimpin berhasil).6 Ketiga hal tersebut menjadi pijakan dalam mengkaji tentang pendekatan dan model kepemimpinan. Pendekatan-pendekatan kepemimpinan muncul guna menjawab pertanyaan mendasar terkait dengan studi kepemimpinan. Paling tidak ada empat pendekatan kepemimpinan yang menjadi tinjauan utama, antara lain: pendekatan sifat (trait approach), pendekatan perilaku (behavior approach), pendekatan pengaruh kekuasaan (power influence approach) serta pendekatan situasional (situational approach).
2.3.1. Pendekatan Sifat (trait approach)
Berawal dari teori Great Man yang melihat bahwa seseorang dilahirkan dengan membawa atau tidak membawa ciri-ciri (traits) yang diperlukan dalam kesuksesan kepemimpinan. Pendekatan ini lebih menekankan pada atribut-atribut pribadi dari pemimpin. Dasar dari pendekatan berasumsi bahwa sebagian orang secara alamiah dianugerahi beberapa ciri yang tidak dimiliki orang lain.
Pendekatan sifat melihat bahwa keberhasilan seorang pemimpin dilihat dari kecakapan dan sifat yang dimiliki. Dari hasil studi menunjukkan tiga macam sifat pribadi yang mesti melekat pada diri pemimpin:
a. Ciri-ciri fisik (physical characteristics), seperti: penampilan, tinggi badan.
b. Kepribadian (personality), seperti: moralitas, emosional.
c. Kemampuan/ kecakapan (ability), seperti: kecerdasan, kreatifitas.
Pendekatan ini secara global melihat bahwa keberhasilan seorang pemimpin sangat dipengaruhi oleh sifat-sifat personal, di samping keterampilan dan kecakapan yang harus dimiliki. Ciri-ciri pribadi ini dapat menjadi garansi dalam keberhasilan pola kepemimpinan seseorang. Tanpa adanya kualitas individu pemimpin yang baik, maka kepemimpinan tidak akan berjalan secara optimal.
2.3.2. Pendekatan Perilaku (behavior approach)
Pendekatan ini muncul sekitar tahun 1950, ketika peneliti mulai kurang interas dengan pendekatan ciri (trait), mereka mulai memperhatikan secara serius apa yang sebetulnya dilakukan oleh para pemimpin dalam menjalankan aktivitas mereka (perilaku). Dari sudut pandang pendekatan perilaku, akan dilihat perilaku yang dapat diamati oleh seorang pemimpin melalui kecenderungan sifat-sifat pribadi dan kewenangan yang dimiliki. Tentunya pendekatan ini lebih mempergunakan acuan trait approach dan power approach. Kecenderungan perilaku pemimpin akan dilihat dari aktivitas kerja dan pola manajerial yang dikembangkan dalam sebuah organisasi. Salah satu studi tentang pendekatan perilaku telah ditunjukkan dalam studi kepemimpinan Ohio State tentang perbandingan tingkat consideration dan initiating structure. Consideration adalah perilaku pemimpin dengan sikap ramah, perhatian pada bawahan, serta senantiasa memperhatikan kesejahteraan bawahan.
Sementara initiating structure merupakan pola kepemimpinan yang lebih memfokuskan pada penataan struktur peran antar bagian guna mencapai tujuan. Dengan demikian, keberhasilan perilaku pemimpin dilihat dari perbandingan yang cukup tinggi antara consideration dan initiating structure atau antara nilai humanitas dengan tingkat produktifitas. Selain itu studi kepemimpinan dari Michigan juga memberikan gambaran dalam melihat pola perilaku pemimpin.
Studi-studi Michigan menemukan tiga buah jenis perilaku kepemimpinan, yaitu:
a. Perilaku yang berorientasi pada tugas (task-oriented behavior).
b. Perilaku yang berorientasi pada hubungan (relationship-oriented behavior).
c. Perilaku yang berorientasi pada keefektifan (effectiveness oriented).
2.3.3. Pendekatan Pengaruh Kekuasaan (power influence approach)
Pendekatan ini memandang bahwa keberhasilan pemimpin dalam mempengaruhi orang lain disebabkan adanya kekuasaan dari pemimpin tersebut. Karena memiliki kekuasaan, orang lain bersedia berbuat sesuai dengan apa yang diharapkan seorang pemimpin. Hal ini sering disebut dengan istilah wewenang. Terdapat lima sumber munculnya power (kekuasaan) dari seorang pemimpin, yaitu:
a. Legitimate Power Kekuasaan muncul karena pemimpin memiliki wewenang yang bersifat sah (formal). Biasanya wewenang ini diperoleh melalui jalan kesepakatan formal atau konstitusional.
b. Expert Power Kekuasaan/ kewenangan yang muncul pada seseorang karena ia memiliki keahlian dalam bidang tertentu. Biasanya power/ kewenangan ini muncul karena orang lain tidak memiliki keahlian tersebut.
c. Coersive Power Seseorang dapat tunduk dan patuh kepada orang lain (pemimpin) karena paksaan, intimidasi atau hegemoni. Kewenangan dengan coercive power ini biasanya tidak langgeng, sebab tidak ada komitmen yang kuat dari bawahan.
d. Referent Power Dapat dikatakan sebagai kekuasaan kharisma, sebab dengan kharisma yang dimiliki seorang pemimpin, ia dapat menggerakkan dan mengendalikan orang lain.
e. Reward Power Pemimpin memiliki kekuasaannya karena ia sering memberikan imbalan/ hadiah kepada bawahan. Dengan imbalan yang diberikan, orang lain akan tunduk dan patuh pada perintahnya.
2.3.4. Pendekatan Situasional (situational approach)
Pendekatan situasional ini pertama kali diperkenalkan oleh Fred Fiedler, yang sering disebut juga dengan contingency model of leadersip effectiveness.
Pendekatan ini menekankan pada ciri pribadi pemimpin dan situasi, mencoba untuk mengukur atau memperkirakan ciri pribadi, dan membantu pemimpin dengan pedoman perilaku yang bermanfaat berdasarkan kombinasi dari kemungkinan yang bersifat kepribadian dan situasional. Pendekatan situasional tersebut oleh Fiedler dibagi dalam tiga dimensi:
a. Hubungan antara pemimpin dan bawahan
b. Tingkatan dalam struktur tugas
c. Posisi kekuasaan pemimpin yang didapat melalui wewenang formal. Pendekatan situasional pada dasarnya memiliki beberapa pandangan dasar.
Pertama, pemimpin dalam melaksanakan tugasnya dipengaruhi oleh faktor situasional, seperti: jenis pekerjaan, iklim organisasi, karakter individu. Kedua, keefektifan perilaku pemimpin dilihat dari kemampuannya dalam menyesuaikan diri dengan kondisi bawahan. Ketiga, perilaku kepemimpinan dari seorang pemimpin cenderung berbeda-beda antar situasi.
Mengingat kepemimpinan dengan pendekatan ini selalu melihat kondisi bawahan yang beragam, maka muncul beberapa kategori tipe kepemimpinan:
a. Tipe Instruksi Pemimpin dengan tipe ini lebih banyak memberikan perintah dan doktrin sebab kemampuan dan motivasi kerja bawahan sangat rendah.
b. Tipe Konsultasi Pemimpin dituntut lebih banyak memberikan arahan dan bimbingan sebab kemampuan/skill bawahan rendah, sementara komitmen dan semangat kerja mereka cukup tinggi.
c. Tipe Motivasi Tipe ini diprioritaskan bagi bawahan yang semangat kerjanya rendah, meskipun kemampuan kerjanya cukup baik.
d. Tipe Delegasi Dalam kondisi ini, pemimpin cukup memberikan pelimpahan kewenangan tugas, sebab kemauan dan kemampuan bawahan cukup besar dalam pekerjaan.
a. Tipe Instruksi Pemimpin dengan tipe ini lebih banyak memberikan perintah dan doktrin sebab kemampuan dan motivasi kerja bawahan sangat rendah.
b. Tipe Konsultasi Pemimpin dituntut lebih banyak memberikan arahan dan bimbingan sebab kemampuan/skill bawahan rendah, sementara komitmen dan semangat kerja mereka cukup tinggi.
c. Tipe Motivasi Tipe ini diprioritaskan bagi bawahan yang semangat kerjanya rendah, meskipun kemampuan kerjanya cukup baik.
d. Tipe Delegasi Dalam kondisi ini, pemimpin cukup memberikan pelimpahan kewenangan tugas, sebab kemauan dan kemampuan bawahan cukup besar dalam pekerjaan.
Dalam konteks pendidikan, pendekatan-pendekatan ini menjadi pijakan dalam melihat dan mengkaji pola-pola kepemimpinan pendidikan. Melalui pendekatan pengaruh kekuasaan, maka kepemimpinan pendidikan dipandang sebagai pola legitimated power, di samping juga harus dilengkapi dengan expert (keahlian) tertentu. Melalui pendekatan sifat maupun perilaku, pemimpin pendidikan dituntut memiliki karakter sikap dan sifat pribadi yang positif, memiliki perilaku dan kinerja yang tinggi. Sifat dan perilaku yang baik akan berpengaruh pada keberhasilan kepemimpinan dalam mencapai tujuan pendidikan. Pemimpin pendidikan harus senantiasa menjunjung nilai profesionalisme guna pencapaian tujuan yang ada. Melalui pendekatan situasional, pemimpin pendidikan harus bisa mengerti dan memahami kondisi anggota. Guru dan staff sekolah yang masih memiliki motivasi dan kemampuan kerja rendah, harus senantiasa didorong dan diarahkan. Sehingga pola kepemimpinan dalam menggerakkan dan mengkoordinasikan stakeholders pendidikan harus disesuaikan dengan kesadaran, motivasi serta kemampuan anggota.
2.3.5. Teori Kepemimipinan Path-Goal ( Path-Goal Theory )
Teori ini dikembangkan untuk menjelaskan cara bahwa pemimpin mendorong dan mendukung bawahan-bawahan mereka dalam mencapai tujuan-tujuan. Pendekatan ini tergantung situasi kemampuan bawahan dan motivasi bawahan meskipun sulit ketika menghadapi pekerjaan mereka dan faktor-faktor kontekstual yang lain (Nurdin & Sibaweh, 2015).
House and Mitchell ( Richard Gortonet al, 2007: 10) menyatakan bahwa describe four styles of leadership, menjelaskan bahwa kepemimpinan memiliki empat gaya, yaitu :
a. Supportive Leadership ( dukungan kepemimpinan )
Dalam konsep ini bahwa pemimpin memerhatikan kebutuhan bawahan yang ditampilkan dengan memperdulikan kesejahteraan mereka dan menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat.
b. Directive leadership ( kepemimpinan direkif/langsung)
Pemimpin yang langsung memberi perintah kepada bawahannya. Hal ini berarti bahwa pemimpin memanggil bawahan untuk diberikan tugas agar dikerjakan dan pemimpin memberikan petunjuk yang sesuai ketika sedang berlangsungnya pekerjaan/tugas tersebut. Termasuk juga memberikan jadwal khusus untuk dikerjakan diwaktu khusus
c. Participate leadership ( kepemimpinan partisipasi )
Bahwa pemimpin mengkonsultasikan dengan bawahan dan ide-ide mereka untuk dijadikan sebagai perhitungan ketika membua keputusan dan mengambil tindakan-tindakan penting utama.
d. Achievment oriented leadership ( orientasi tujuan kepemimpinan )
Disebut juga dengan berorientasi prestasi. Bahwa pemimpin mensetting tantangan-tantangan tujuan organisasi baik di dalam pekerjaan maupun di dalam perbaikan diri.
2.4. Tipe dan Gaya Kepemimpinan
Tipe kepemimpinan merupakan bentuk atau pola kepemimpinan dari seorang pemimpin, yang didalamnya diimplementasikan beberapa perilaku atau gaya kepemimpinan sebagai pendukungnya. Sementara gaya kepemimpinan merupakan perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi fikiran, sikap, dan perilaku anggotanya. Gaya kepemimpinan seseorang sangat dipengaruhi oleh faktor eksternal.
Paul Hersey dan Kenneth Blanchard menyatakan bahwa ada empat faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan, yaitu: sistem nilai, rasa yakin terhadap bawahan, inklinasi (kecenderungan) kepemimpinan dan perasaan aman dalam situasi tertentu. Dengan demikian, tipe kepemimpinan terpola dari gaya kepemimpinan yang dimunculkan dari seorang pemimpin.7 Dalam ruang lingkup kajian kepemimpinan, paling tidak ada tiga tipe dan gaya kepemimpinan yang paling mendasar, antara lain: kepemimpinan otoriter (authoritarian leadership), kepemimpinan demokratis (democratic leadership), dan kepemimpinan bebas (laissez faire leadership). Di samping itu juga masih ada beberapa tipe dan gaya kepemimpinan, seperti: kepemimpinan kharismatik, kepemimpinan paternalistik, kepemimpinan ahli (extper), dan sebagainya.
2.4.1. Kepemimpinan Demokratis
Tipe kepemimpinan demokratis ditandai dengan adanya partisipasi dalam penentuan tujuan serta perpaduan berbagai pendapat atau pikiran untuk menentukan cara-cara terbaik dalam pelaksanaan pekerjaan. Tipe kepemimpinan ini mendorong timbulnya inisiatif bawahan, di samping juga bersifat terbuka ditandai dengan adanya proses pengawasan. Tipe kepemimpinan demokratis ini hanya akan dapat diterapkan dalam lembaga yang menerapkan sistem open management yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Adanya partisipasi bawahan dalam proses kelembagaan (social participation)
b. Adanya pertanggungjawaban dari pemimpin terhadap bawahan (social responsibility)
c. Adanya dukungan terhadap pemimpin (social support)
d. Adanya pengawasan oleh bawahan terhadap pemimpinnya (social control).
2.4.2. Kepemimpinan Otoriter
Seorang pemimpin yang mempunyai tipe otoriter ini selalu menganggap bahwa kekuasaan yang sah adalah miliknya, sehingga ia menganggap bahwa hak untuk memerintah dan mengendalikan orang lain berada di tangannya. Tipe kepemimpinan ini menghimpun sejumlah perilaku yang cenderung terpusat pada pemimpin sebagai penentu kebijakan dalam melaksanakan tujuan organisasi. Dalam melaksanakan pekerjaannya, seorang pemimpin yang otoriter menganggap bahwa tidak perlu mengadakan konsultasi terlebih dahulu dengan orang lain, melainkan langsung memerintahkan apa yang dikehendaki. Dengan demikian, tidak ada kesempatan yang diberikan kepada bawahan untuk diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Kebutuhan akan kekuasaan menjadi dominan pada seorang pemimpin, kewenangan bawahan sangat kecil dalam menentukan kebijakan organisasi.
Tipe kepemimpinan otoriter cenderung menggunakan wewenang untuk melakukan doktrin dan intimidasi pada bawahan, diikuti dengan mekanisme kontrol yang sangat ketat. Dalam konteks ini, kondisi bawahan serta dinamika organisasi berada di bawah kendali pemimpin. Pemimpin memiliki kekuasaan yang sangat besar, tidak ada alternatif bagi bawahan selain tunduk pada otoritas pemimpin.
2.4.3. Kepemimpinan Bebas (laissez faire leadership).
Tipe kepemimpinan ini berpandangan bahwa bawahan/anggota sebuah organisasi dapat membuat keputusan secara mandiri, serta dapat mengurus dirinya sendiri dengan sesedikit mungkin adanya pengarahan dari pemimpin dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Hubungan antara pemimpin dan bawahan sebatas penyampaian informasi dalam rangka menyempurnakan tugas-tugas organisasi. Seringkali dalam tipe kepemimpinan laissez faire ini, anggota diberikan kebebesan sepenuhnya dalam menjalankan aktivitas, tanpa mekanisme kontrol yang ketat. Pengawasan dari pimpinan diberikan jika dipandang perlu, sehingga pemimpin sering berposisi sebagai penasehat. Kepemimpinan dijalankan sebagai upaya intensif dari seorang pemimpin dalam mempengaruhi fikiran, sikap dan perilaku anggota. Tipe kepemimpinan ini sangat bertolak belakang dengan tipe kepemimpinan otoriter.
2.4.4. Kepemimpinan Kharismatik (charismatic leadership)
Tipe dan gaya kepemimpinan kharismatik ini menekankan pada karakteristik dari kualitas pemimpin yang cukup istimewa, sehingga mampu menciptakan kepatuhan dari para pengikutnya. Kepemimpinan kharismatik dapat diartikan sebagai kepemimpinan yang memiliki kekuasaan yang g kuat, serta dipercayai oleh pengikutnya berdasarkan wibawa dan daya tarik yang dimiliki seorang pemimpin. Menurut House (1997) seorang pemimpin kharismatik mempunyai kuat, serta dipercayai oleh pengikutnya berdasarkan wibawa dan daya tarik yang dimiliki seorang pemimpin. Menurut House (1997) seorang pemimpin kharismatik mempunyai dampak yang dalam dan tidak biasa terhadap pengikutnya, mereka merasakan bahwa keyakinan pemimpin tersebut adalah benar, mereka menerima pemimpin tersebut tanpa mempertanyakan lagi, mereka tunduk kepada pemimpin dengan senang hati, mereka merasa sayang terhadap pemimpinnya dan terlibat secara emosional dalam misi organisasi, mereka percaya bahwa dapat memberikan kontribusi terhadap keberhasilan misi, dan mereka memiliki tujuan-tujuan kinerja yang tinggi. Kepemimpinan kharismatik memiliki kemampuan untuk mempengaruhi bawahan dengan mendayagunakan keistimewaan dan kelebihan melalui sifat pribadi pemimpin. Perilaku pemimpin kharismatik memunculkan rasa hormat, segan dan patuh yang sangat besar dari para pengikutnya. Karena pengaruh kepribadiannya, pemimpin diterima sebagai orang yang patut diikuti dalam mewujudkan tujuan organisasi.
2.4.5. Kepemimpinan Kebapakan (paternalistic leadership)
Paternalistik berarti kebapakan, maka tipe kepemimpinan ini merupakan tipe kepemimpinan yang perannya diwarnai oleh sikap kebapakan, dalam arti bersifat melindungi, mengayomi dan menolong anggota organisasi yang dipimpinnya. Pemimpin menjadi tempat bertumpu bagi para bawahannya dalam menyelesaikan masalah-masalah yang ada. Pemimpin yang memiliki tipe ini akan selalu berusaha melindungi dan meningkatkan kesejahteraan bawahan atau pengikutnya. Kepemimpinan paternalistik lebih cenderung mengutamakan kepentingan bersama daripada kepentingan pribadi seorang pemimpin. Namun tipe ini hanya bisa diterapkan dalam organisasi tertentu dengan kondisi tertentu pula, sebab dalam tipe atau gaya kepemimpinan paternalistik ini terdapat kelemahan, yakni akan menghambat kepercayaan diri sendiri pemimpin tersebut serta anggota atau bawahannya. Tipe kepemimpinan ini banyak terjadi pada masyarakat agraris-tradisional. Menurut Siagian popularitas seorang pemimpin ini banyak dipengaruhi oleh beberapa hal, antara lain:
a. Kuatnya ikatan primordial
b. Extended family system
c. Kehidupan masyarakat yang komunalistik
d. Peran adat istiadat yang sangat kuat dalam masyarakat
e. Hubungan pribadi dan rasa hormat yang tinggi pada orang tua.
2.4.6. Kepemimpinan Ahli (expert leadership)
Tipe dan gaya kepemimpinan ini didasarkan pada keahlian atau keterampilan tertentu yang dimiliki oleh seorang pemimpin sesuai dengan bidang tugas yang dijalankan. Dalam konteks ini, pemimpin harus memiliki profesionalisme yang diperoleh baik dari jenjang pendidikan tertentu maupun dari pengalaman pribadi seorang pemimpin. Keahlian tersebut dalam realitasnya dapat digunakan dalam membimbing dan mengarahkan orang lain dalam melaksanakan pekerjaan serta memecahkan masalah-masalah.
3.1. Metode observasi
Metode observasi yang kami lakukan dalam memenuhi tugas kepemimpinan pendidikan ini adalah metode wawancara, karena tugas ini mengenai kepemimpinan sekolah tersebut, maka kami mewawancarai wakasek kurikulum SMA KARTIKA XIX-2 dikarenakan Kepala Sekolah SMA KARTIKA XIX-2 berhalangan hadir,
3.2. Waktu dan tempat pelaksanaan
Hari : Jum’at
Tanggal : 28 Februari 2020
Tempat : lobby SMA KARTIKA XIX-2
3.3. Profil Sekolah
Nama Sekolah : SMA KARTIKA XIX-2 Status : Swasta
Alamat : Jl. Pak Gatot Raya No. 73 Rt 002 Rw 002, Desa.
Gegerkalong, kec. Sukasari, Kab. Bandung Jawa barat, 40153 Nama Kepala Sekolah : Mardiana Sofianingsih
3.4. Profil Narasumber : Wakil Kepala Sekolah Bagian Kurikulum.
3.5. Hasil Wawancara
Penanya :“menurut ibu sendiri sebagai wakil kurikulum disini apa itu Kepemimpinan Pendidikan?”
Tipe dan gaya kepemimpinan ini didasarkan pada keahlian atau keterampilan tertentu yang dimiliki oleh seorang pemimpin sesuai dengan bidang tugas yang dijalankan. Dalam konteks ini, pemimpin harus memiliki profesionalisme yang diperoleh baik dari jenjang pendidikan tertentu maupun dari pengalaman pribadi seorang pemimpin. Keahlian tersebut dalam realitasnya dapat digunakan dalam membimbing dan mengarahkan orang lain dalam melaksanakan pekerjaan serta memecahkan masalah-masalah.
BAB III
HASIL OBSERVASI
3.1. Metode observasi
Metode observasi yang kami lakukan dalam memenuhi tugas kepemimpinan pendidikan ini adalah metode wawancara, karena tugas ini mengenai kepemimpinan sekolah tersebut, maka kami mewawancarai wakasek kurikulum SMA KARTIKA XIX-2 dikarenakan Kepala Sekolah SMA KARTIKA XIX-2 berhalangan hadir,
3.2. Waktu dan tempat pelaksanaan
Hari : Jum’at
Tanggal : 28 Februari 2020
Tempat : lobby SMA KARTIKA XIX-2
3.3. Profil Sekolah
Nama Sekolah : SMA KARTIKA XIX-2 Status : Swasta
Alamat : Jl. Pak Gatot Raya No. 73 Rt 002 Rw 002, Desa.
Gegerkalong, kec. Sukasari, Kab. Bandung Jawa barat, 40153 Nama Kepala Sekolah : Mardiana Sofianingsih
3.4. Profil Narasumber : Wakil Kepala Sekolah Bagian Kurikulum.
3.5. Hasil Wawancara
Penanya :“menurut ibu sendiri sebagai wakil kurikulum disini apa itu Kepemimpinan Pendidikan?”
Narasumber : “kalo, menurut saya kepemimpan itu tentu saja memimpin, me-manage, dan mengelola sekolah dalam berbagai hal. Dalam hal pendidikannya, pengelolaan sekolahnya, profesionalnya dan lainnya.”
Penanya : “Kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah disini seperti apa bu?”
Narasumber : “Tergantung bagaimana urgensi yang ada, tergantung pekerjaan dan situasi. karena tipe-tipe kepemimpinan itu bermacam-macam. Terkadang selalu ada tugas yang tiba-tiba, nah, biasanya bagaimana tergantug berapa lama tugas itu harus selesai berapa lama. Tapi biasanya kalo pekerjaan itu masih lama tipe yang digunakan itu demokratis. Tapi kalo misalnya waktu yang ga lama, seperti tugas tiba-tiba ada tapi besok harus selesai, nah itu menggunakan tipe kepemimpinan yang berbeda lagi.”
Penanya: “untuk sampai saat ini, kendala kepala sekolah dalam memimpin itu apa saja ya bu?”
Narasumber : “kendalanya, tentu saja banyak. Kadang-kadang tugas dari Dinas atau dari yayasan itu tidak tau waktu, tidak tau situasi. Maksudnya tugas yang diberikan dari sana secara tiba-tiba. Seperti tugasnya harus selesai besok padahal diberikan di sore hari. Atau misalkan ada rapat hari ini dan undangan disebarkan tadi pagi itu membuat kita sulit untuk mendelegasikan ke setiap guru-guru yang lain. Kadang kita juga bingung ketika satu guru sudah banyak tugas kita harus kesiapa memberikan tugas baru yang ini, nah disana kepemimpinan kepala sekolah yang memutuskan.”
Penanya : “peran kepala sekolah di sekolah ini?”
Narasumber : “sangat penting sekali karena kalau tidak ada kepala sekolah , satu lembaga tanpa kepala sekolah tidak akan bisa menyatukan orang-orang yang ada di lembaga tersebut. Maka kepala sekolah harus memiliki beberapa aspek-aspek untuk menjadi kepala sekolah, aspek pendidikan, aspek kepemimpinan, aspek professional, aspek integritasnya dan yang lainnya”
Penanya : “untuk kepala sekolah disini, menjadi kepala sekolah apa memang beliau mengikuti diklat atau apa bu? Untuk menjadi kepala sekolah saat ini?”
Narasumber : “beliau menjadi kepala sekolah sudah lama, terus beliau aktif dalam ber organisasi. Mengikuti diklat-diklat wajib dan diklat-diklat yang dia mau juga. Karena menjadi kepala sekolah juga ada syarat-syarat nya juga, dan beliau sudah memenuhi syarat. Sepertidiklat kepemimpinan dan
seminar-seminar kepala sekolah.
BAB IV PEMBAHASAN
Setelah adanya hasil wawancara, penulias akan membahas tentang kepemimpinan di Sekolah SMA KARTIKA XIX-2. Bisa dilihat penuis hanya mewawancara satu narasumber yaitu ibu Yeni Yuning sih selaku wakil kepala sekolah kurikulum.
Dari hasil wawancara mengenai kepemimpinan kepala sekolah di SMA KARTIKA XIX-2. Ibu Mardiana selaku kepala sekola menggunakan tipe kepemimpinan yang berbeda, bagaimana situas dan kondisi yang dibutuhkan. Walaupun lebih banyak dan sering menggunaka tipe kepemimpinan demokrasi.
Menurut penulis walaupun kepemimpinan yang digunakan itu kepemimpinan yang berbeda. Namun, untuk gaya kepemimpinan sepertinya kepala sekolah menggunakan gaya kepemimpinan yang di putuskan secara musyawarah.
Untuk pendekatan, sebagaimana hasil dari wawancara kepala sekolah SMA KARTIKA XIX-2 menggunakan pendekatan situasional atau situational approach Pendekatan yang pertama kali diperkenalkan oleh Fred Fiedler, yang sering disebut juga dengan contingency model of leadersip effectiveness. Pendekatan ini menekankan pada ciri pribadi pemimpin dan situasi, mencoba untuk mengukur atau memperkirakan ciri pribadi, dan membantu pemimpin dengan pedoman perilaku yang bermanfaat berdasarkan kombinasi dari kemungkinan yang bersifat kepribadian dan situasional. Pendekatan situasional tersebut oleh Fiedler dibagi dalam tiga dimensi:
a. Hubungan antara pemimpin dan bawahan
b. Tingkatan dalam struktur tugas
c. Posisi kekuasaan pemimpin yang didapat melalui wewenang formal.
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Kesimpulannya tipe kepemimpinan yang digunakan oleh kepala sekolah di SMA KARTIKA XIX-2 adalah campuran dengan gaya kepemimpinan yang lebih mengutamakan musyawarah dan pendekatan situasional yang artinya lebih mengutamakan tingkatan dalam struktur tugas.
5.1 Saran
Tipe kepemimpinan sebaiknya di terapkan menurut situasi dan kondisi di sekolah.
Kepala sekolah tidak bisa hanya menerapkan satu tipe kepemimpinan. Artinya sekolah harus bersifat fleksibel agar menguntungkan semua pihak.
DAFTAR PUSTAKA
Abd, H. (2013). BUKU PERKULIAHAN KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN paket 1 s/d 12. Surabaya.
Boardman, C. W., Douglass, H. R., & Bent, R. K. (1961). Democratic Supervision in Secondary Schools. California: Houghton Mifflin.
Fiedler, F. E., & Chemers, M. M. (1974). Leadership and Effective Management. Minnesota: Scott, Foresman.
Nurdin, D., & Sibaweh, I. (2015). KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN. In PENGELOLAAN PENDIDIKAN DAN TEORI MENUJU IMPLEMENTASI. Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada.
Ordway, T. (1935). The Art Of Leadership. New york: McGraw-Hill Book Co., Inc.
